En el entorno actual, muchas veces el costo de no decidir puede ser más alto que el costo de tomar una decisión imperfecta. Los mercados cambian rápido, la tecnología evoluciona constantemente y las organizaciones enfrentan escenarios cada vez más dinámicos y ambiguos. En ese contexto, esperar tener información perfecta antes de actuar suele generar lentitud, parálisis y pérdida de oportunidades.

Con el tiempo, confirmé que una de las habilidades más importantes del liderazgo moderno no es tener siempre la respuesta correcta, sino desarrollar criterio para avanzar aun cuando las respuestas no son evidentes. Muchas de las decisiones más relevantes se toman con información incompleta, presión de tiempo y múltiples variables en juego.

Muchas veces, la primera decisión importante no es elegir entre distintas alternativas, sino asegurarnos de que estamos trabajando sobre el problema correcto. En organizaciones complejas, un diagnóstico incorrecto puede llevar a discusiones y acciones que no resuelven la causa de fondo. En muchos casos, definir correctamente el problema puede ser incluso más importante que la decisión posterior.

¿Qué cosas ayudan a tomar mejores decisiones?

Uno de los conceptos más importantes es diferenciar entre decisiones reversibles e irreversibles. En entornos dinámicos, avanzar rápidamente, probar, ajustar y aprender suele ser más eficiente que intentar diseñar soluciones ideales desde el inicio.

Por eso, muchas organizaciones comenzaron a adoptar modelos más ágiles de experimentación, utilizando conceptos como MVP (Minimum Viable Product o producto mínimo viable), pruebas rápidas y pivots tempranos para validar hipótesis antes de escalar iniciativas más grandes. En ese contexto, desarrollar una cultura que premie el riesgo calculado, el aprendizaje rápido y la capacidad de corregir errores se vuelve cada vez más importante. Muchas veces, el verdadero problema no es equivocarse, sino no aprender lo suficientemente rápido de lo ocurrido.

También creo que las organizaciones más efectivas son aquellas capaces de descentralizar adecuadamente la toma de decisiones. Cuando todos los temas relevantes necesitan aprobación de los niveles más senior, las organizaciones inevitablemente se vuelven más lentas y menos adaptables. Los líderes deberían enfocarse en unas pocas decisiones realmente estratégicas, delegando la mayoria de aquellas que no lo son. 

Otro concepto muy útil es la regla del 40/70, popularizada por Colin Powell. La idea es que, si tomamos decisiones con menos del 40% de la información disponible, probablemente estemos actuando demasiado rápido. Pero si esperamos tener más del 70%, muchas veces ya llegamos tarde. En mercados altamente competitivos, la velocidad de ejecución puede transformarse en una ventaja estratégica importante.

También creo que es importante entender que una buena decisión no necesariamente es aquella que termina teniendo un buen resultado. Incluso decisiones tomadas correctamente pueden generar resultados negativos por factores externos o variables imposibles de prever completamente. Como plantea Annie Duke en su libro Decide y apuesta, una buena decisión debería evaluarse sobre la calidad del proceso utilizado para tomarla: el análisis realizado, la información disponible en ese momento y la probabilidad esperada de obtener determinado resultado.

En muchas situaciones corporativas, decidir no implica encontrar una solución ideal, sino identificar la alternativa más razonable dentro de un conjunto de opciones imperfectas. Las decisiones estratégicas más relevantes suelen requerir trade-offs (renuncias o concesiones entre alternativas): priorizar velocidad sobre perfección, crecimiento sobre estabilidad o corto plazo sobre largo plazo. Las mejores decisiones rara vez se toman únicamente con datos o únicamente con intuición. Normalmente requieren combinar información objetiva, experiencia, criterio e interpretación contextual. Tener planes alternativos y evaluar distintos escenarios posibles también ayuda a reducir riesgos frente a eventos inesperados.

El verdadero desafío es decidir en contextos de incertidumbre

Creo que una de las características más desafiantes del liderazgo moderno es aceptar que muchas veces no existirán respuestas perfectas. En contextos complejos y cambiantes, esperar absoluta certeza antes de actuar puede convertirse en una desventaja competitiva. Mi formación en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA me dio herramientas muy valiosas de interpretación del contexto y teoría de la decisión. Pero quizás uno de los aprendizajes más importantes que fui incorporando con los años es que decidir bien no significa eliminar completamente la incertidumbre, sino desarrollar criterio, adaptabilidad y capacidad de corregir el rumbo cuando sea necesario. Muchas veces, el proceso de análisis y planificación termina siendo tan valioso como la decisión misma.

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Marcelo Pagnotta
Licenciado en Administración FCE UBA
MBA por Kellogg School of Management, Northwestern University, Estados Unidos
Cuenta además con certificación PMP en Gestión de Proyectos, certificaciones en metodologías ágiles (CSM, CSPO) y estudios en Estrategia Digital en Schulich School of Business, York University, Canadá
Ejecutivo en el área de servicios financieros con amplia experiencia internacional liderando equipos y procesos de transformación en organizaciones globales.