{"id":3278,"date":"2024-12-11T16:19:55","date_gmt":"2024-12-11T19:19:55","guid":{"rendered":"https:\/\/www.economicas.uba.ar\/graduados\/?p=3278"},"modified":"2024-12-11T16:25:26","modified_gmt":"2024-12-11T19:25:26","slug":"sobre-tu-empresa-tu-gente-y-las-chimeneas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economicas.uba.ar\/graduados\/sobre-tu-empresa-tu-gente-y-las-chimeneas\/","title":{"rendered":"SOBRE TU EMPRESA, TU GENTE Y LAS CHIMENEAS"},"content":{"rendered":"\n

Todos sabemos que estamos viviendo en un mundo que se est\u00e1 haciendo cada vez m\u00e1s y m\u00e1s complejo y sofisticado. Cada vez m\u00e1s \u201cincognoscible\u201d, que seg\u00fan la Real Academia Espa\u00f1ola significa \u201clo que no se puede conocer\u201d. Los sin\u00f3nimos son impenetrable, inescrutable, insondable, ininteligible, incomprensible, misterioso.<\/em> Yo llamo a esta constelaci\u00f3n de interrogantes \u201cEra de la Perplejidad\u201d, \u00f3 \u201cPoscomplejidad\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y en ese escenario indescriptible es imprescindible lograr la misi\u00f3n que nos gu\u00eda como organizaciones en general y como empresas en particular. \u00bfQu\u00e9 objetivos queremos (necesitamos) lograr? \u00bfQu\u00e9 empresa queremos (podemos) ser? \u00bfQu\u00e9 valores queremos (debemos) vivir en ese intento? \u00bfSon \u201cvalores\u201d o \u201cvirtudes\u201d? Especialmente la del respeto irrestricto por la gente que nos sigue, que conf\u00eda en nosotros, que se compromete con un sue\u00f1o com\u00fan. <\/p>\n\n\n\n

Desgraciadamente, nuestras formas de pensar, de razonar, casi nunca se adaptan a esa complejidad y a ese nivel de sofisticaci\u00f3n con el que tenemos que vivir. Muchas veces terminamos convenci\u00e9ndonos a nosotros mismos que todo es m\u00e1s simple que en lo que en realidad es, y manej\u00e1ndonos en la perplejidad como si \u00e9sta no existiera. El resultado es que nuestras acciones terminan siendo sobre simplificaciones irresponsables, muchas veces perjudiciales.<\/p>\n\n\n\n

En ese mundo, el prop\u00f3sito de esta nota es diferenciar algunas perspectivas que se dedican a estos temas trascendentales para las organizaciones y para su gente. Concretamente, debemos diferenciar entre las especialidades de la Gesti\u00f3n del Cambio, o \u201cChange Management\u201d de la gesti\u00f3n de la Din\u00e1mica Empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Proponemos definir como \u201cChange Management\u201d o \u201cGesti\u00f3n del Cambio\u201d al marco conceptual y metodol\u00f3gico que se ocupa de la perspectiva humana del cambio en las organizaciones, adoptando nuevos valores, nuevas habilidades o competencias, nuevos pedidos y nuevas promesas, nuevos comportamientos de manera tal de que se facilite el logro de los objetivos de esa organizaci\u00f3n. Se focaliza en el logro de resultados deseados del cambio, ayudando a las personas en sus transiciones individuales y\/o grupales. Es lo que llamamos \u201cDoctrina Integrativa\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u201cProject Management\u201d o Gesti\u00f3n de Proyectos, se focaliza en la implementaci\u00f3n de una soluci\u00f3n t\u00e9cnica de un emprendimiento que comienza y termina, tal como la construcci\u00f3n de un puente, la instalaci\u00f3n de una f\u00e1brica o el lanzamiento de un nuevo producto.<\/p>\n\n\n\n

Process Management, en cambio, tiene que ver con las cadenas de actividades interrelacionadas, seriales y recursivas, caracterizadas por su continuidad (hasta tanto el proceso cumpla lo m\u00e1s id\u00f3neamente su prop\u00f3sito. Por ejemplo, un proceso de fabricaci\u00f3n continua de chocolate de un determinado tama\u00f1o, con una f\u00f3rmula espec\u00edfica y con un envase estandarizado. <\/p>\n\n\n\n

Llamamos \u201cDin\u00e1mica Empresarial\u201d, en cambio, al conjunto de transformaciones, desde leves hasta catastr\u00f3ficas, que se dan en el v\u00ednculo entre una empresa, una poblaci\u00f3n de empresas y sus escenarios locales, regionales y\/o globales.<\/p>\n\n\n\n

Y llamamos \u201cGesti\u00f3n de la Din\u00e1mica Empresarial\u201d al intento de lograr los objetivos de la empresa en ese mundo de lo incontrolable, lo incognoscible y lo impredecible que es el n\u00facleo de nuestro trabajo en las empresas.<\/p>\n\n\n\n

Para nuestra concepci\u00f3n y experiencia, el Change Management ha sido varias veces un enfoque lineal, concentrado en un foco espec\u00edfico de las organizaciones. Quiz\u00e1s un cambio de tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n y las comunicaciones o de los sistemas de fabricaci\u00f3n o finanzas. Quiz\u00e1s el ataque a un nuevo mercado. Muchas veces no estrat\u00e9gico y muchas veces operacional o t\u00e1ctico. Muchas veces funcional o interfuncional. Pero pocas veces relacionado con la organizaci\u00f3n en su totalidad. Muchas veces relacionado con la incorporaci\u00f3n de nuevos aprendizajes. Pocas veces relacionado con la b\u00fasqueda de \u201cdesaprendizajes\u201d, cambios radicales de paradigmas. De aprender a \u201cdesaprender\u201d. De aprender a \u201creaprender\u201d. De aprender \u201cnuevas formas de aprender\u201d. Muchas veces relacionado con las \u00e1reas funcionales. Pocas veces responsabilidad de la m\u00e1s Alta Direcci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

La Din\u00e1mica Estrat\u00e9gica-Operacional es el conjunto de conceptos y herramientas con los cuales las empresas apuntan hacia la viabilidad y la sostenibilidad o hacia la vulnerabilidad y el colapso. En la que no hay premios consuelo. Y esta gesti\u00f3n de la Din\u00e1mica Estrat\u00e9gica-Operacional siempre requiere cambios estrat\u00e9gicos, gerenciales y culturales, aptitudinales y actitudinales, racionales y emocionales, individuales y grupales. Se trata de cambios conjuntos, sist\u00e9micos, hol\u00edsticos de la estrategia de la empresa, de su  cultura, de su base de recursos, de sus procesos, sistemas y estructuras de gesti\u00f3n y de la situaci\u00f3n de esa empresa en sus mercados. Y todo esto, todo junto. Siempre es responsabilidad y agenda prioritaria de la m\u00e1s Alta Direcci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

La Din\u00e1mica Estrat\u00e9gica-Operacional abarca la tr\u00edada entre Change Management, Process Management y Project Management, siendo \u00e9ste \u00faltimo su columna vertebral. Siempre es un enfoque sist\u00e9mico, cognitivo y estrat\u00e9gico. Siempre tiene que ver con aprender cu\u00e1ndo y qu\u00e9 cambiar y con aprender cu\u00e1ndo y qu\u00e9 conservar. Con aprender cu\u00e1ndo arriesgar y con aprender cu\u00e1ndo no arriesgar. Siempre tiene que ver con el acople entre la empresa como sistema y el escenario como entorno. Siempre tiene que ver con la f\u00f3rmula explosiva entre perplejidad y decisi\u00f3n. Entonces, siempre tiene que ver con la gente como activo m\u00e1s preciado por la Alta Direcci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Pero debemos repetir enf\u00e1ticamente que siempre estamos hablando de gente. No de chimeneas. Y esto no es humo.<\/p>\n\n\n\n

Alberto Levy <\/em><\/strong>es Managing Partner de Levy Associates. Director de ARAIOT – Advanced Leadership Dynamics.\u00a0Es Doctor con certificaci\u00f3n de posdoctorado en Ciencias Econ\u00f3micas, UBA, Doctor en Psicolog\u00eda con certificaci\u00f3n de posdoctorado, UBA, Project Management Professional, PMI, Profesor Em\u00e9rito, UBA, Es Director General de CEADE, Centro de Estudios Avanzados en Din\u00e1mica Empresarial de la Universidad de Buenos Aires. Se ha especializado en Estrategia Empresarial en el Harvard Business School de la Universidad de Harvard y en el Graduate School of Management de la Universidad de California, y en Psicolog\u00eda Social Sist\u00e9mica en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Advanced Leadership Master Consultant, GR Institute for Organizational Development, Israel.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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