En la actualidad, donde la sociedad cambia a pasos que no imaginamos y que no podemos predecir, la gestión de proyectos se vuelve una pauta fundamental para darle flexibilidad y posibilidad de cambio a las organizaciones. Pensar en empresas y otro tipo de organizaciones sin espacios en los cuales se generen y gestionen proyectos, es vivir en tiempos pasados.

¿Qué es un proyecto y por qué es tan relevante hoy?

No recuerdo cuando fue la última vez que no participé en proyectos en alguna organización, no recuerdo tampoco la primera vez que viví una experiencia en algún proyecto. Lo que sí recuerdo permanentemente es la dificultad que implica estar envueltos en cambios que se traccionan a partir de un conjunto de actividades planificadas y coordinadas con el objetivo de alcanzar un resultado específico en un período de tiempo determinado y con recursos definidos, básicamente en proyectos.

Las organizaciones en mayor o menor medida buscan la predictibilidad y estandarización de ciertos comportamientos y acciones que lleven a resultados programados o planificados, pero los cambios en el entorno indefectiblemente requieren modificaciones que pueden -y deben- facilitarse a través de una buena gestión de proyectos. Ahora bien, ¿qué implica una buena gestión de proyectos?

Implica planificar, organizar, ejecutar, monitorear y cerrar un proyecto de manera eficiente para cumplir sus objetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto asignado al mismo. Temas recurrentes en nuestras carreras de gestión, pero que tienen un grado de dificultad al momento de ponerse en juego en la realidad porque requieren de competencias duras como blandas, que involucran la teoría y la práctica, los conocimientos y la experiencia.

Construir capacidad de gestión: una tarea estratégica

La capacidad de una organización para gestionar proyectos no aparece de forma espontánea ni se resuelve simplemente incorporando herramientas o plataformas digitales. Se construye, se desarrolla y se fortalece a lo largo del tiempo a partir de decisiones estratégicas, inversiones en capital humano, aprendizaje organizacional y prácticas sistemáticas.

Una organización obtiene esa capacidad cuando reconoce que gestionar proyectos no es solo una tarea operativa, sino una competencia organizacional clave. Requiere, en primer lugar y como paso insoslayable, crear una cultura de proyectos, donde se valoren la planificación, la innovación, la colaboración y la entrega de valor. Esa cultura se forma cuando existe un liderazgo que impulsa el cambio, estructuras que lo sostienen y procesos que lo sistematizan.

Esta construcción de capacidad para gestionar proyectos se debe apoyar en la formación y desarrollo del talento, a través de la capacitación a los integrantes en metodologías de gestión (tradicionales y ágiles); en el diseño de estructuras y roles como oficinas de proyectos (PMO), responsables de proyecto, facilitadores o equipos de trabajo con funciones específicas que favorezcan la ejecución y el monitoreo; en procesos y marcos de trabajo comunes como procedimientos para iniciar, planificar, controlar y cerrar proyectos, basados en buenas prácticas reconocidas (como PMI, Scrum, Lean, etc.) adaptadas a la realidad de la organización; y en el aprendizaje y mejora continua por medio de la captura de las lecciones aprendidas, la documentación de las buenas prácticas y la retroalimentación de los procesos para mejorar en cada ciclo. Y todo esto atravesado por la tecnología como soporte, no como fin, que permita la gestión colaborativa alineada con la estrategia de la organización.

En definitiva, la capacidad de gestionar proyectos surge cuando las organizaciones asumen que el cambio ya no es una excepción, sino la norma. En ese contexto, gestionar proyectos se vuelve una habilidad esencial para navegar la complejidad, transformar desafíos en oportunidades y dar respuestas ágiles pero consistentes. No se trata únicamente de aplicar técnicas, sino de desarrollar una forma de pensar y actuar que atraviese todos los niveles de la organización. Así, las organizaciones que logran consolidar esta capacidad no solo ejecutan proyectos, sino que los convierten en vehículos estratégicos para evolucionar, aprender y sostenerse en movimiento permanente.
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Andrés Germán Perez Ruffa
Licenciado en Administración y Especialista en Dirección Estratégica de Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (FCE-UBA). Especialista en Docencia Universitaria de la Universidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF).
Subsecretario Académico en la FCE-UBA. Coordinador académico en la Especialización en Dirección y Gestión de Proyectos, y Subcoordinador de la Licenciatura en Administración y Tecnicaturas en Administración y en Administración Bancaria para el convenio con la Universidad de La Punta en la UNTREF.
Docente-investigador, profesor en la Maestría en Administración de Organizaciones del Sector Cultural y Creativo de la FCE-UBA y docente en la escuela de negocios Materiabiz.
Consultor independiente en temas de estructuras y procesos, gestión del cambio y capacitación.