Todos sabemos que estamos viviendo en un mundo que se está haciendo cada vez más y más complejo y sofisticado. Cada vez más “incognoscible”, que según la Real Academia Española significa “lo que no se puede conocer”. Los sinónimos son impenetrable, inescrutable, insondable, ininteligible, incomprensible, misterioso. Yo llamo a esta constelación de interrogantes “Era de la Perplejidad”, ó “Poscomplejidad”.

Y en ese escenario indescriptible es imprescindible lograr la misión que nos guía como organizaciones en general y como empresas en particular. ¿Qué objetivos queremos (necesitamos) lograr? ¿Qué empresa queremos (podemos) ser? ¿Qué valores queremos (debemos) vivir en ese intento? ¿Son “valores” o “virtudes”? Especialmente la del respeto irrestricto por la gente que nos sigue, que confía en nosotros, que se compromete con un sueño común. 

Desgraciadamente, nuestras formas de pensar, de razonar, casi nunca se adaptan a esa complejidad y a ese nivel de sofisticación con el que tenemos que vivir. Muchas veces terminamos convenciéndonos a nosotros mismos que todo es más simple que en lo que en realidad es, y manejándonos en la perplejidad como si ésta no existiera. El resultado es que nuestras acciones terminan siendo sobre simplificaciones irresponsables, muchas veces perjudiciales.

En ese mundo, el propósito de esta nota es diferenciar algunas perspectivas que se dedican a estos temas trascendentales para las organizaciones y para su gente. Concretamente, debemos diferenciar entre las especialidades de la Gestión del Cambio, o “Change Management” de la gestión de la Dinámica Empresarial.

Proponemos definir como “Change Management” o “Gestión del Cambio” al marco conceptual y metodológico que se ocupa de la perspectiva humana del cambio en las organizaciones, adoptando nuevos valores, nuevas habilidades o competencias, nuevos pedidos y nuevas promesas, nuevos comportamientos de manera tal de que se facilite el logro de los objetivos de esa organización. Se focaliza en el logro de resultados deseados del cambio, ayudando a las personas en sus transiciones individuales y/o grupales. Es lo que llamamos “Doctrina Integrativa”.

“Project Management” o Gestión de Proyectos, se focaliza en la implementación de una solución técnica de un emprendimiento que comienza y termina, tal como la construcción de un puente, la instalación de una fábrica o el lanzamiento de un nuevo producto.

Process Management, en cambio, tiene que ver con las cadenas de actividades interrelacionadas, seriales y recursivas, caracterizadas por su continuidad (hasta tanto el proceso cumpla lo más idóneamente su propósito. Por ejemplo, un proceso de fabricación continua de chocolate de un determinado tamaño, con una fórmula específica y con un envase estandarizado. 

Llamamos “Dinámica Empresarial”, en cambio, al conjunto de transformaciones, desde leves hasta catastróficas, que se dan en el vínculo entre una empresa, una población de empresas y sus escenarios locales, regionales y/o globales.

Y llamamos “Gestión de la Dinámica Empresarial” al intento de lograr los objetivos de la empresa en ese mundo de lo incontrolable, lo incognoscible y lo impredecible que es el núcleo de nuestro trabajo en las empresas.

Para nuestra concepción y experiencia, el Change Management ha sido varias veces un enfoque lineal, concentrado en un foco específico de las organizaciones. Quizás un cambio de tecnología de la información y las comunicaciones o de los sistemas de fabricación o finanzas. Quizás el ataque a un nuevo mercado. Muchas veces no estratégico y muchas veces operacional o táctico. Muchas veces funcional o interfuncional. Pero pocas veces relacionado con la organización en su totalidad. Muchas veces relacionado con la incorporación de nuevos aprendizajes. Pocas veces relacionado con la búsqueda de “desaprendizajes”, cambios radicales de paradigmas. De aprender a “desaprender”. De aprender a “reaprender”. De aprender “nuevas formas de aprender”. Muchas veces relacionado con las áreas funcionales. Pocas veces responsabilidad de la más Alta Dirección. 

La Dinámica Estratégica-Operacional es el conjunto de conceptos y herramientas con los cuales las empresas apuntan hacia la viabilidad y la sostenibilidad o hacia la vulnerabilidad y el colapso. En la que no hay premios consuelo. Y esta gestión de la Dinámica Estratégica-Operacional siempre requiere cambios estratégicos, gerenciales y culturales, aptitudinales y actitudinales, racionales y emocionales, individuales y grupales. Se trata de cambios conjuntos, sistémicos, holísticos de la estrategia de la empresa, de su  cultura, de su base de recursos, de sus procesos, sistemas y estructuras de gestión y de la situación de esa empresa en sus mercados. Y todo esto, todo junto. Siempre es responsabilidad y agenda prioritaria de la más Alta Dirección.

La Dinámica Estratégica-Operacional abarca la tríada entre Change Management, Process Management y Project Management, siendo éste último su columna vertebral. Siempre es un enfoque sistémico, cognitivo y estratégico. Siempre tiene que ver con aprender cuándo y qué cambiar y con aprender cuándo y qué conservar. Con aprender cuándo arriesgar y con aprender cuándo no arriesgar. Siempre tiene que ver con el acople entre la empresa como sistema y el escenario como entorno. Siempre tiene que ver con la fórmula explosiva entre perplejidad y decisión. Entonces, siempre tiene que ver con la gente como activo más preciado por la Alta Dirección. 

Pero debemos repetir enfáticamente que siempre estamos hablando de gente. No de chimeneas. Y esto no es humo.

Alberto Levy es Managing Partner de Levy Associates. Director de ARAIOT – Advanced Leadership Dynamics. Es Doctor con certificación de posdoctorado en Ciencias Económicas, UBA, Doctor en Psicología con certificación de posdoctorado, UBA, Project Management Professional, PMI, Profesor Emérito, UBA, Es Director General de CEADE, Centro de Estudios Avanzados en Dinámica Empresarial de la Universidad de Buenos Aires. Se ha especializado en Estrategia Empresarial en el Harvard Business School de la Universidad de Harvard y en el Graduate School of Management de la Universidad de California, y en Psicología Social Sistémica en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Advanced Leadership Master Consultant, GR Institute for Organizational Development, Israel.