El liderazgo no es un talento reservado a unos pocos ni un rasgo innato de personalidad.

Es una práctica.

Cuando las organizaciones fallan, rara vez lo hacen por falta de inteligencia o capacidad técnica. Con frecuencia, las dificultades emergen de conversaciones mal planteadas, emociones no gestionadas, compromisos débiles y miradas limitadas sobre la realidad.

Durante años, la enseñanza del liderazgo tendió a romantizarse. Muchas veces se lo presentó como una figura idealizada: líderes seguros, carismáticos y capaces de tener siempre las respuestas correctas. Sin embargo, esa mirada simplificada deja fuera la complejidad real de las organizaciones y, sobre todo, de la experiencia humana.

En la práctica, liderar implica habitar la incertidumbre, sostener conversaciones difíciles, coordinar acciones entre personas diversas y tomar decisiones aun cuando no existen garantías absolutas.

No es un camino lineal ni perfecto. Es un proceso profundamente humano.

El liderazgo no depende únicamente de técnicas o herramientas de gestión. Depende, fundamentalmente, de la elección consciente de quién decidimos ser en relación con los demás.

Formar líderes implica reconocer esa capacidad de elección.

Elegir actuar con coherencia respecto de los propios valores.

Elegir la humildad por sobre el ego.

Elegir una mentalidad de abundancia en lugar de escasez.

Elegir construir bienestar colectivo sin descuidar el bienestar personal.

El liderazgo no se construye desde la imposición, sino desde la curiosidad.

Liderar con curiosidad habilita nuevas perspectivas, amplía la comprensión de los conflictos y permite generar vínculos más genuinos y saludables dentro de las organizaciones. También posibilita crear contextos donde las personas puedan desarrollarse sin resignar su salud emocional.

Hablar de liderazgo en el siglo XXI implica revisar profundamente qué entendemos por organizar, coordinar y generar acción colectiva. Durante décadas, el liderazgo fue concebido principalmente como un conjunto de competencias técnicas o atributos individuales. Sin embargo, los entornos contemporáneos —marcados por la complejidad, la incertidumbre y la interdependencia— exigen una mirada más amplia.

En este contexto, el liderazgo ontológico emerge como una perspectiva capaz de integrar lenguaje, emocionalidad y acción. No se centra únicamente en lo que los líderes hacen, sino en cómo interpretan el mundo y cómo, a través de sus conversaciones, emociones y decisiones, configuran realidades organizacionales.

El lenguaje como acción

Uno de los aportes más relevantes del liderazgo ontológico es comprender el lenguaje como una forma de acción. Tal como plantea Rafael Echeverría, sociólogo y filósofo chileno, creador de la ontología del lenguaje, los seres humanos no solo utilizamos el lenguaje para describir la realidad: también la generamos. A través de declaraciones, pedidos, promesas y juicios construimos sentidos compartidos, coordinamos acciones y modelamos vínculos.

Esta mirada encuentra sustento en la teoría de los actos lingüísticos desarrollada por John Searle, quien revolucionó la filosofía del lenguaje con su teoría de los actos de habla, quien sostiene que hablar es actuar. Cada conversación crea compromisos, expectativas y posibilidades de coordinación social. Desde esta perspectiva, una organización no es únicamente una estructura formal o un conjunto de procesos. Es, esencialmente, una red dinámica de conversaciones.

Liderar implica intervenir conscientemente en esas conversaciones para expandir posibilidades de acción y aprendizaje.

El observador y la construcción de sentido

Cada persona interpreta la realidad desde un marco propio de creencias, experiencias, cultura y emocionalidad. El liderazgo ontológico denomina a ese marco “el observador”.

El concepto dialoga con los aportes de Chris Argyris y Donald Schön, sobre la teoría del aprendizaje organizacional, quienes sostienen que aprender no implica solamente corregir errores, sino cuestionar los supuestos desde los cuales interpretamos el mundo.

Ampliar el observador supone desarrollar la capacidad de revisar nuestras interpretaciones automáticas y habilitar nuevas maneras de comprender las situaciones. Y esa expansión resulta esencial para liderar en contextos complejos, porque permite responder con mayor flexibilidad, conciencia y apertura.

Emociones como disposiciones para la acción

Las emociones también ocupan un lugar central en el liderazgo. Lejos de ser fenómenos secundarios o estrictamente privados, constituyen disposiciones que habilitan o restringen nuestras posibilidades de acción.

Daniel Goleman, psicólogo y periodista científico estadounidense, mundialmente conocido por popularizar el concepto de inteligencia emocional, ha demostrado cómo la inteligencia emocional influye significativamente en el desempeño profesional, particularmente en la capacidad de autorregulación, empatía y gestión vincular. En la misma línea, Richard Boyatzis describe el liderazgo resonante como la capacidad de generar climas emocionales que potencien el aprendizaje, la colaboración y el compromiso.

Desde el enfoque ontológico, liderar implica también diseñar emocionalidad. Un líder no solo administra tareas o resultados: crea contextos donde las personas puedan aprender, desarrollarse y comprometerse genuinamente.

Y quizás allí radique uno de los grandes desafíos del liderazgo contemporáneo: dejar de formar personas que simplemente ejecuten tareas o administren recursos, para comenzar a desarrollar seres humanos capaces de construir conversaciones más conscientes, relaciones más saludables y organizaciones emocionalmente sostenibles.

Porque liderar no es ocupar un cargo.

Es asumir responsabilidad sobre el mundo que ayudamos a crear con nuestras palabras, emociones y acciones.

Cada conversación habilita o limita posibilidades.

Cada interpretación construye realidades.

Cada emoción condiciona la manera en que actuamos con otros.

En un contexto organizacional cada vez más desafiante, liderar ya no significa tener todas las respuestas. Significa desarrollar la capacidad de hacernos preguntas más profundas, ampliar nuestra manera de observar y elegir conscientemente quién decidimos ser frente a los desafíos que enfrentamos.

Porque, en definitiva, liderar es hacerse cargo.

No de controlar todo lo que sucede, sino de reconocer el impacto que generamos en los demás y en las realidades que construimos colectivamente.
Y esa práctica —profundamente humana— tiene el potencial de transformar no solo organizaciones, sino también la manera en que habitamos el mundo.
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Natalia Indelicato
Subsecretaria de Graduados y Asuntos Académico Profesionales FCE UBA
Lic. en Administración FCE UBA
Docente UBA
Coach ICF
Esp. en Liderazgo Organizacional
Capacitadora Especializada en Programas de Liderazgo Estratégico
Maestrando en ComPol